Fui convidado para contribuir com este ensaio para o Caldeira Report. Disse sim sem hesitar. Não por educação — mas porque o que está acontecendo em Porto Alegre reflete exatamente o tipo de pergunta com a qual venho lidando há quinze anos. Uma pergunta que se moveu, nesse tempo, da teoria abstrata para uma realidade urgente.

Durante a maior parte desses anos, quando eu falava sobre aceleração exponencial, as pessoas ouviam educadamente. Achavam interessante. Até instigante. Mas a premissa subjacente na sala era sempre a mesma: ainda estamos longe disso.

Não estamos longe disso. Estamos dentro disso. A aceleração que eu descrevia não é mais algo acontecendo em um gráfico. É o ambiente. É o ar que respiramos. E o que ela está revelando — com uma clareza que considero ao mesmo tempo fascinante e alarmante — é um paradoxo fundamental do nosso tempo.

Os indivíduos estão se adaptando à mudança exponencial notavelmente bem. As instituições, não. E essa lacuna definirá o próximo século.

Isso não é uma metáfora. É um diagnóstico estrutural. E acertá-lo importa enormemente — porque a prescrição muda completamente dependendo de onde você localiza o problema.

O indivíduo está à frente da curva

Olhe para o que está se tornando disponível para os indivíduos. O apoio à saúde mental, que antes exigia geografia, dinheiro e sorte, agora está acessível em um telefone. Educação sem barreiras geográficas — recursos de aprendizado que antes estavam trancados em instituições de elite agora estão ao alcance de qualquer pessoa com uma conexão e um dispositivo. Medicina personalizada que era ficção científica há uma década. Ferramentas de IA que multiplicam a capacidade cognitiva de maneiras que, honestamente, ainda estamos lutando para mensurar. O acesso ainda não é universal — ainda há um longo caminho a percorrer —, mas a direção é clara e o ritmo de expansão é diferente de tudo o que vimos antes.

O ser humano individual tem um arsenal de adaptação que está crescendo rápido. E onde ele chega, as pessoas o utilizam. Aprendendo novas habilidades no meio da carreira. Reinventando suas vidas profissionais. Construindo coisas a partir de lugares que antes eram considerados periféricos.

O indivíduo está se movendo. O indivíduo está se adaptando.

Agora olhe para os parlamentos. As universidades. Os sistemas nacionais de saúde. Os órgãos reguladores. Os bancos centrais. Os ministérios da defesa. Estruturas com décadas, algumas com séculos, outras com milênios de idade — projetadas camada por camada para um mundo de mudanças lineares, ciclos de feedback lentos e premissas estáveis. Elas foram feitas para durar. E duraram. Mas durar e se adaptar não são a mesma coisa.

Construímos instituições para um mundo que não existe mais. E estamos pagando o preço por esse descompasso agora mesmo.

Um estudante de MBA que entra hoje em um programa de ponta descobrirá que uma parcela significativa do que aprendeu já estará obsoleta antes de se formar. Não porque o programa seja ruim. Mas porque o mundo se move mais rápido do que um currículo de dois anos consegue acompanhar. Isso não é uma falha de projeto. É o mundo em que vivemos — e nenhuma instituição descobriu ainda como responder a isso no ritmo que o momento exige.

Os estados da matéria

Uso uma metáfora simples para explicar onde estamos. Pense nos estados da matéria. A água sólida — o gelo — quase não se move. Suas moléculas estão presas em uma estrutura rígida. Altamente estável, altamente resistente à mudança. Adicione energia e ela se torna líquida: flui, adapta-se ao recipiente, encontra um caminho ao redor dos obstáculos, responde ao ambiente. Adicione ainda mais energia e ela se torna vapor: invisível, onipresente, impossível de segurar nas mãos, transformando tudo o que toca.

É onde estamos. Estamos vivendo em um mundo de vapor. A quantidade de energia — tecnológica, econômica, social — sendo injetada no sistema é extraordinária e acelerada. E tudo o que foi projetado para ser sólido está lutando para se manter coerente sob o calor.

O problema é que ainda precisamos das coisas sólidas. Precisamos de instituições. Os seres humanos não conseguem funcionar sem estruturas que organizem a vida coletiva, distribuam o poder, protejam direitos e coordenem ações em escala. A história da civilização é, em muitos aspectos, a história da construção de instituições. Não estou argumentando que as instituições são o inimigo. Estou argumentando que as instituições que temos não são as instituições de que precisamos — e a lacuna entre essas duas coisas está se alargando a cada ano.

A pergunta à qual continuo voltando não é como destruímos essas estruturas. É algo mais difícil: como você gerencia coisas sólidas em um mundo que se transformou em vapor?

Por que o tamanho se tornou uma desvantagem

Por séculos, a lógica foi simples. Quanto maior, melhor. Nações grandes controlavam mercados maiores, logística mais eficiente, recursos naturais em escala, os exércitos mais poderosos. As vantagens do tamanho eram reais e cumulativas. Quando o ritmo da mudança era lento — imperceptível de uma geração para a outra —, uma estrutura massiva podia girar devagar e ainda chegar a tempo. O mundo esperava pelos países grandes. Os países grandes ditavam o ritmo.

Essa lógica se inverteu. E a pandemia da Covid-19 provou isso com uma brutalidade difícil de ignorar.

Aqui estava uma crise que exigia uma resposta rápida, coordenada e adaptativa. Exigia que os governos absorvessem informações rapidamente, tomassem decisões com dados incompletos, mudassem de rumo à medida que novas evidências surgissem e implementassem medidas em escala — tudo simultaneamente e a uma velocidade extraordinária. O que vimos? Países grandes — os Estados Unidos, o Brasil, a Índia — lutaram para responder. Seu tamanho, que sempre fora sua vantagem, tornou-se um obstáculo. Sua profundidade burocrática, sua complexidade política, sua pura massa institucional significavam que as informações se moviam devagar, as decisões chegavam tarde e a implementação era desigual.

Enquanto isso, países menores — Nova Zelândia, Islândia, Taiwan — moveram-se mais rápido. Não porque fossem mais ricos ou tivessem cientistas melhores. Mas porque eram menores.

Cadeias de decisão menores. Distâncias mais curtas entre os dados e a ação. Menos camadas entre um problema e uma resposta.

Isso não é um acidente. É o mundo exponencial selecionando um tipo diferente de aptidão organizacional. E isso aponta diretamente para o que considero uma das mudanças estruturais mais importantes das próximas décadas: a vantagem competitiva da escala está colapsando.

É por isso que acredito que o futuro pertence às micro democracias. Às cidades, aos estados e às estruturas regionais que conseguem tomar decisões na velocidade que este mundo exige. Não estou prevendo o fim dos Estados-nação. Estou dizendo que eles perderão progressivamente a relevância — econômica, política e cultural — a menos que aprendam a descentralizar verdadeiramente o poder. Não como retórica. Não como organogramas de reorganização. Mas como transferências reais de autoridade para estruturas menores, mais rápidas e capazes de agir no local.

Dois lados, uma realidade

Quando falo sobre isso, vejo as pessoas se dividirem em dois grupos. Sempre. Sem exceção.

O primeiro grupo diz: precisamos desacelerar. Precisamos regular de forma mais agressiva. Precisamos pisar no freio, recuperar o controle, criar um fôlego para a sociedade acompanhar. Eu entendo esse impulso. Ele vem de um lugar genuíno — um desejo de proteger as pessoas que estão sendo deixadas para trás por um ritmo de mudança que não escolheram e não conseguem absorver facilmente. Há uma compaixão real nessa posição, e eu não a descarto.

Mas não acredito que seja viável. A história não registra um único caso em que a humanidade tenha revertido com sucesso um avanço tecnológico significativo depois que ele já estivesse em curso. Não paramos a prensa de Gutenberg — embora ela tenha desestabilizado todas as estruturas de poder existentes na Europa. Não paramos a eletricidade — embora ela tenha destruído indústrias e modos de vida inteiros. Não paramos a internet — embora todas as instituições do establishment, da mídia às finanças e aos governos, tenham tentado, de várias maneiras, contê-la.

Não vamos parar a inteligência artificial. E a energia que gastamos tentando fazer isso é uma energia que deixamos de aplicar na questão muito mais produtiva: como nos adaptamos?

O segundo grupo entende que a adaptação é a única opção real. É onde me posiciono — não com resignação fatalista, mas com a convicção de que a adaptação é possível e, em última análise, mais humana do que a resistência. Porque a resistência adia a dor sem evitá-la. A adaptação constrói algo novo em seu lugar.

O que estamos perdendo — e por que isso importa

Preciso ser honesto sobre o custo. Porque existe um, e ele é sério.

Estamos nos movendo tão rápido que estamos perdendo a sabedoria. Não o conhecimento — temos mais conhecimento disponível do que em qualquer outro momento da história humana. Mas sabedoria é diferente de conhecimento. Sabedoria é o que acontece quando o conhecimento é testado pelo tempo, refinado pela falha, lapidado pelo atrito da experiência e transmitido de uma geração para a seguinte por meio de histórias, relacionamentos e práticas compartilhadas. A sabedoria é lenta. A sabedoria exige repetição. A sabedoria é, por natureza, uma coisa sólida.

E, em uma civilização a vapor, as coisas sólidas se dissolvem.

Estamos perdendo cultura no mesmo ritmo. As tradições culturais que davam às comunidades coerência, identidade e significado foram construídas ao longo de gerações de experiência acumulada. Elas não podem ser reconstruídas no ciclo de atualização de um aplicativo. Estamos perdendo aquele tipo de especialização profunda que só vem ao se passar dez mil horas fazendo uma única coisa — porque o mundo continua dizendo às pessoas que aquilo em que gastaram dez mil horas agora está automatizado, obsoleto ou irrelevante. E estamos perdendo a memória institucional que permitia o funcionamento de organizações complexas — o conhecimento não escrito de como as coisas realmente funcionam, guardado na cabeça de pessoas que agora estão se aposentando mais rápido do que conseguem transferir o que sabem.

Isso não é nostalgia. Não estou defendendo a desaceleração. Estou defendendo que precisamos levar a preservação da sabedoria a sério como um problema de design — e não apenas como uma aspiração cultural. Se não o fizermos, construiremos cada vez mais rápido sobre fundações que estão silenciosamente apodrecendo.

A aproximação da Singularidade

Há mais uma coisa que preciso dizer — porque é inevitável, e porque muitas vezes é descartada como ficção científica ou tratada como uma tragédia anunciada. Nenhuma das duas respostas é útil.

Estamos nos aproximando do que Ray Kurzweil — meu colega na Singularity University — chamou de singularidade tecnológica. O conceito refere-se a um limiar: o ponto em que a inteligência artificial supera a capacidade cognitiva humana em praticamente todas as dimensões relevantes. Não apenas no xadrez, no reconhecimento de imagens ou na geração de texto. Em todos os campos. Quando isso acontecer, a taxa de progresso tecnológico — que já está sendo impulsionada significativamente pela IA — acelerará além do que as mentes humanas conseguem acompanhar ou prever de forma significativa.

Isso não é ficção científica. É uma trajetória sustentada por décadas de medições empíricas. Os modelos de IA disponíveis hoje fazem coisas que eram definitivamente impossíveis há três anos. Não difíceis — impossíveis. A taxa de evolução não está desacelerando. E no momento em que esses sistemas começarem a projetar seus próprios sucessores — o que já está começando —, o ciclo de feedback se fecha de uma forma que muda tudo.

Mas eis o que a Singularidade não significa: ela não significa o fim da necessidade de instituições. Não significa que podemos automatizar nosso caminho para fora do desafio de organizar a vida humana coletiva. Na verdade, torna o problema institucional ainda mais urgente — porque o abismo entre o que a tecnologia pode fazer e o que nossas estruturas de governança conseguem gerenciar se tornará catastrófico se não agirmos.

O que a Singularidade exige não é rendição, tampouco pânico. Exige instituições projetadas para um ambiente operacional fundamentalmente diferente. Ágeis o suficiente para acompanhar o ritmo da mudança. Pequenas o suficiente para serem coerentes. Transparentes o suficiente para conquistarem confiança. E humildes o suficiente para saberem quando estão erradas e precisam mudar de rumo.

Temos dois futuros possíveis. O futuro que teremos depende inteiramente de construirmos as instituições que o mundo exponencial exige — ou de continuarmos defendendo aquelas que o mundo linear deixou para trás.

Esse é o trabalho. Essa é a única pergunta que importa agora. E não é uma pergunta que um único país, um único setor ou uma única geração possa responder sozinha.

É por isso que estarei em Porto Alegre no dia 1º de dezembro, no AI Day do Instituto Caldeira. Porque acredito que ecossistemas como este — onde especialistas em tecnologia, empreendedores, formuladores de políticas e líderes culturais estão na mesma sala, tentando genuinamente pensar juntos — são exatamente de onde virão as respostas úteis. Não do topo de instituições grandes e lentas. Das margens. Dos pequenos. Dos rápidos.

O limite de velocidade não é definido pela tecnologia. Nunca foi. Ele é definido por nossas instituições. E, ao contrário das leis da física, esse limite nós realmente podemos mudar.

Na verdade, não. “Apaixone-se pelo problema, não pela solução” se torna ainda mais importante — e “o simples vence”, mais ainda.

Quando o jornalista brasileiro Tulio Milman procurou meu editor, Marcial Conte Jr., e me convidou para contribuir com este relatório, eu soube imediatamente sobre o que queria escrever: o que a IA muda — e, talvez mais importante, o que ela não muda.

Tenho ouvido muito, ultimamente, que agora tudo é diferente, com IA: consigo criar um produto novo em duas semanas, com IA; substituí meu atendimento ao cliente, com IA; criei minha estratégia de entrada no mercado em tempo recorde, com IA…

Adivinhe: você está certo. Mas outras cem pessoas como você também estão. Usar IA para ganhar produtividade é um dado: se você não usar, vai perder para alguém que usa — e todo mundo usa.

O seu desafio está mudando. Não se trata mais de prototipar rápido ou de reunir informações de mercado em um dia; trata-se de conquistar espaço na mente do cliente. Lembre-se: existem centenas como você.

Por isso, o futuro continua o mesmo: manter o foco no essencial.

Apaixone-se pelo problema, não pela solução – essa é a essência de tudo. A forma mais simples de criar valor é resolver um problema. As pessoas não se importam com o que você faz; elas se importam com o que você faz por elas! A maioria das startups fracassa porque não resolve problema algum.

Erre rápido – empreender é uma jornada de fracassos, e o nosso sucesso depende da capacidade de nos recuperarmos rapidamente dos erros e fazermos outra tentativa, e mais outra. Lembre-se: o maior inimigo do bom o suficiente é o perfeito! Startups vencem pela velocidade; se você está tentando deixar tudo perfeito, está lento demais.

Tomar decisões difíceis é difícil – conversei com muitos empreendedores cujas startups fracassaram e perguntei por quê. Muitos responderam: “o time não era o certo”. Continuei perguntando o que queriam dizer com isso e ouvi motivos diferentes (na maioria das vezes, as pessoas não eram boas o suficiente). Então fiz a pergunta mais importante: quando vocês perceberam que o time não era o certo? A resposta foi assustadora: todos disseram que no primeiro mês. Aí você pensa: espere um pouco — se você sabia, já no primeiro mês, que o time não era o certo, que havia alguém que não deveria estar ali, e não fez nada, o problema não era o time. O problema era que o CEO não tomou a decisão difícil. O resultado, aliás, é sempre o mesmo: as pessoas de melhor desempenho vão embora. Vão embora porque não querem estar em um lugar incapaz de tomar decisões difíceis, e vão embora porque têm escolha. Construir uma startup de sucesso é difícil. É difícil quando você tem o time certo, e quase impossível se os seus melhores talentos estão saindo enquanto você mantém pessoas que não deveriam estar ali.

Foco – foco não é o que fazemos; é o que deixamos de fazer. Essas são as decisões difíceis: dizer NÃO.

A simplicidade é o último grau da sofisticação (Leonardo da Vinci) – a gente meio que entende, mas não entende. Pense nos maiores produtos do mundo — a busca do Google, Waze, iPhone, WhatsApp, Instagram, Uber etc. — e pergunte a si mesmo o que os tornou tão bem-sucedidos. Podemos citar a tecnologia, o pioneirismo ou até a execução — sim, concordo com tudo isso, mas não foi nada disso. Foi a simplicidade que os tornou bem-sucedidos.

Sou empreendedor, e muito bem-sucedido, sem dúvida, mas também sou professor por natureza, então me sinto igualmente recompensado quando construo algo sozinho ou quando oriento alguém a construir. Por isso, atuo como mentor dos meus CEOs e ensino empreendedorismo na IE University, em Madri, na Universidade de Tel Aviv, em Israel, e em vários outros programas.

Escrever meu livro Apaixone-se pelo problema, não pela solução, publicado pela Citadel (Marcial Conte Jr.), fez parte de cumprir meu destino como professor: pegar o meu conhecimento prático e compartilhá-lo com você. Steve Wozniak, cofundador da Apple, chamou o livro de bíblia dos empreendedores e escreveu o prefácio. A segunda parte foi um novo livro, Simple Wins, publicado (de novo pela Citadel) primeiro no Brasil, que compartilha mais perspectivas e os principais aprendizados desde o primeiro livro — por exemplo, em vez de dizer apenas o que fazer, também diz o que NÃO fazer e quais são os erros mais comuns a evitar.

Agora vem a parte final do meu destino de professor: reunir todo o meu conhecimento em uma academia dedicada a empreendedores, a Uri Levine Startup Academy (urilevine.academy) — uma escola on-line em que eu (e outras pessoas) ensino como construir uma startup, como construir uma startup de sucesso, como construir um unicórnio: do zero ao unicórnio.

Essa academia está começando pelo Brasil!

Agora volte ao início deste artigo e pergunte a si mesmo: a IA vai tomar as decisões difíceis por você? A IA vai montar um time incrível para você? A IA vai entender a mentalidade dos seus usuários, a percepção deles, e criar simplicidade para eles?

A essência continua a mesma: criar valor para seus clientes, montar um time incrível, tornar as coisas simples e rápidas e focar em tudo isso — e SOMENTE nisso.

Nos painéis que participei na Semana Caldeira, percebi que voltamos várias vezes à mesma questão. Ouvimos com frequência que o consumidor mudou: está mais exigente, mais conectado, mais difícil de agradar. Mas será que ele está mesmo mais exigente? Ou está simplesmente exausto?

Há anos acompanhando as relações entre pessoas e marcas dos mais diversos segmentos, vejo crescerem três sentimentos que deveriam preocupar quem lidera negócios e oferta produtos, serviços ou experiências: estresse, exaustão e ceticismo.

As pessoas estão cansadas de mensagens que disputam sua atenção, de promessas que não se cumprem, de relações que parecem existir apenas para estimular a próxima compra. E esse cansaço não se restringe aos consumidores. Também está nos executivos, pressionados por metas, indicadores e ciclos de decisão cada vez mais curtos. Está nas equipes, nas famílias, nas relações sociais. Somos, ao mesmo tempo, criadores e habitantes de um mundo que exige cada vez mais de todos nós.

O paradoxo é que isso acontece justamente quando nunca tivemos tantas ferramentas para compreender comportamentos, antecipar necessidades e facilitar a vida das pessoas. As jornadas ficaram mais fluidas, os serviços mais acessíveis, as comunicações mais personalizadas. Aprendemos a eliminar atritos, reduzir etapas, aumentar a conveniência.

Mas a soma dessas melhorias não está necessariamente produzindo uma experiência realmente melhor.

De que adianta termos capacidade para desenhar praticamente qualquer experiência, se continuamos desenhando um mundo do qual as pessoas estão cansadas?

Quando o sucesso de cada parte compromete o conjunto

O design me ensinou a olhar para os problemas a partir das pessoas. A observar seus comportamentos, compreender suas necessidades e questionar soluções que pareciam óbvias. Essa forma de pensar transformou organizações inteiras que antes operavam a partir da lógica industrial - que trazia as máquinas no centro - e contribuiu para produtos e serviços muito melhores.

Mas existe um ponto cego na maneira como aplicamos esse conhecimento.

Desenhamos jornadas de compra, de aprendizagem, experiências digitais, estratégias de relacionamento e modelos de serviço como se cada uma dessas interações pudesse ser avaliada isoladamente. Otimizamos a conversão de uma página, a retenção de um aplicativo, o engajamento de uma campanha, a produtividade de uma equipe. Cada decisão faz sentido dentro dos objetivos que recebeu. O problema aparece quando observamos o resultado acumulado. Uma empresa quer conquistar mais cinco minutos da nossa atenção. Outra quer aumentar a frequência de compra. Uma terceira descobre uma maneira mais eficiente de nos estimular a voltar. Nenhuma dessas decisões, individualmente, parece capaz de produzir uma crise de exaustão. Mas todas disputam os mesmos recursos humanos: tempo, atenção, energia, confiança.

Não existe um consumidor diferente para cada jornada que desenhamos. Existe uma pessoa vivendo todas elas, enquanto trabalha, estuda, cuida da família, enfrenta preocupações e tenta encontrar algum espaço para si.

O que funciona para cada empresa nem sempre funciona para a vida de quem se relaciona com todas elas.

Esse é um problema de design. Não apenas de interfaces ou serviços, mas de como definimos objetivos, estabelecemos incentivos e decidimos o que merece ser considerado um bom resultado.

Crescer não é amadurecer

Quando estudei biologia, especialmente a partir do pensamento do meu saudoso professor Humberto Maturana, encontrei uma perspectiva que continua influenciando minha maneira de olhar para as organizações e para a cultura: a vida acontece nas relações. A natureza não oferece modelos perfeitos para os negócios, mas é um extraordinário repertório de inovação, adaptação e transformação. Ao longo de bilhões de anos, a vida encontrou inúmeras maneiras de se reorganizar, estabelecer relações e criar condições para sua continuidade.

Uma distinção importante que também aprendemos com a biologia, é que crescimento e amadurecimento não são a mesma coisa. Nos organismos, crescer em tamanho não é um processo indefinido. Ao longo da vida, ganham importância outras capacidades: manutenção, renovação, adaptação e reprodução. Nos ecossistemas, a dinâmica também muda com o tempo. Espécies pioneiras ocupam rapidamente novos espaços; à medida que outras relações se estabelecem, surgem formas diferentes de organização, circulação de recursos e resiliência.

Não existe uma trajetória única na natureza, muito menos uma fórmula biológica para administrar empresas. Mas existe aqui uma pergunta poderosa: se crescer é apenas uma das dimensões do desenvolvimento, o que significa amadurecer para um negócio?

Uma organização pode aumentar suas receitas enquanto desgasta a confiança de seus clientes. Pode ampliar sua produtividade enquanto esgota suas equipes. Pode gerar resultados financeiros extraordinários enquanto compromete condições sociais e ambientais das quais sua atividade depende, e com isso encurtar sua vida útil.

Os números podem estar corretos e, ainda assim, contar uma história incompleta.

Prosperidade exige resultados econômicos. Empresas precisam gerar riqueza, investir, inovar e crescer. Mas uma prosperidade capaz de se sustentar ao longo do tempo também depende da saúde das relações que tornam esses resultados possíveis. Não há contradição necessária entre crescimento e responsabilidade. Há, sim, uma diferença entre crescer consumindo as próprias condições de continuidade e crescer fortalecendo-as.

O desafio não é diminuir nossa ambição de crescimento, mas ampliar nossa ideia de sucesso. Crescer é importante, mas amadurecer significa desenvolver as condições para que essa prosperidade se sustente ao longo do tempo.

A imaginação que nos falta

É aqui que a imaginação se torna uma capacidade estratégica.

Costumamos associá-la à criatividade, à invenção de produtos ou à geração de ideias originais. Mas sua função mais transformadora é outra: permitir que reconheçamos que a realidade poderia estar organizada de maneira diferente.

A imaginação nos ajuda a questionar premissas que deixamos de perceber. A considerar alternativas que ainda não têm indicadores capazes de demonstrar seu valor. A formular perguntas que não cabem nos modelos de decisão existentes.

E isso é particularmente relevante em um momento de avanço acelerado da inteligência artificial. Estamos desenvolvendo uma capacidade sem precedentes de analisar informações, reconhecer padrões, gerar soluções e executar decisões. Podemos fazer mais, melhor e mais rápido. Mas velocidade não resolve um problema de direção.

Se continuarmos utilizando essas capacidades para perseguir os mesmos objetivos, apenas tornaremos mais eficiente a reprodução do presente. Podemos automatizar o excesso, personalizar a pressão, escalar a disputa por atenção e acelerar sistemas cujos efeitos já nos preocupam.

O desafio não é apenas imaginar novas soluções para os problemas que conhecemos. É imaginar outras formas de organizar as relações que produzem esses problemas.

Como seria uma experiência de consumo desenhada para respeitar a atenção das pessoas, em vez de capturá-la continuamente? Como seriam organizações que considerassem a saúde das relações tão importante quanto a eficiência das operações? Que decisões tomaríamos se avaliássemos seus efeitos não apenas no próximo trimestre, mas nos próximos dez anos?

Essas perguntas não exigem respostas definitivas, exigem disposição para experimentar.

Imaginar também é uma responsabilidade

Na segunda edição do relatório Futuro Tensionado, projeto desenvolvido pela No One, exploramos a ideia de protopia: um futuro que não precisa ser perfeito, apenas progressivamente melhor. Um futuro construído por escolhas, ajustes e aprendizados contínuos.

Gosto dessa perspectiva porque ela retira a imaginação do território das grandes promessas e a aproxima da responsabilidade cotidiana.

Não precisamos esperar por um novo sistema econômico, uma tecnologia revolucionária ou uma transformação completa das organizações para começar a desenhar de outra maneira. Podemos ampliar as perguntas que fazemos antes de criar um produto. Rever os indicadores que definem sucesso. Considerar efeitos que hoje tratamos como externalidades. Reconhecer que nem toda fricção precisa desaparecer e que nem toda oportunidade de capturar atenção precisa ser aproveitada.

Essas escolhas parecem pequenas diante da complexidade dos desafios que enfrentamos. Mas os sistemas que hoje nos exaurem também foram construídos por incontáveis decisões que, isoladamente, pareciam razoáveis.

Imaginação não nasce do nada. Ela se alimenta de repertório, e repertório se constrói no encontro com o que é diferente de nós. Talvez esteja aí um dos maiores valores dos dias que vivenciamos durante a Semana Caldeira. Quando a tecnologia encontra a arte, quando os negócios conversam com a ciência, quando perspectivas distintas desafiam nossas certezas, ampliamos o universo do que conseguimos conceber. E essa ampliação importa porque ninguém consegue desenhar um futuro diferente usando apenas as referências que já conhece.

Há uma responsabilidade particular para quem lidera organizações, desenvolve tecnologias ou desenha experiências. Nossas decisões não apenas respondem ao comportamento das pessoas. Elas também influenciam esse comportamento, moldam relações e ajudam a estabelecer aquilo que uma sociedade passa a considerar normal.

Somos responsáveis, em alguma medida, pelas condições de vida que nossas escolhas ajudam a produzir. Se fomos capazes de desenhar sistemas tão eficientes que acabaram contribuindo para nossa própria exaustão, também somos capazes de imaginar e construir outros.

A pergunta é se teremos coragem de usar nossa inteligência não apenas para fazer melhor aquilo que já fazemos, mas para decidir o que realmente vale a pena continuar fazendo. Eu prefiro acreditar que temos.

A Terra tem pouco menos de 13 mil quilômetros de diâmetro. Saber disso deveria ser tão elementar quanto conhecer o tamanho da casa onde vivemos. Afinal, existe uma diferença importante entre morar em uma quitinete e ocupar um palácio de 50 quartos. Essa informação muda tudo. Muda a maneira como planejamos, consumimos e dividimos o espaço.

Vivemos em um pequeno planeta que, até 2050, receberá mais 2 bilhões de moradores. E seguimos agindo como se a casa fosse infinita. Como se estivesse aqui para nos servir, disponível para tirarmos dela o quanto quisermos. Transformamos o Homo sapiens em Homo consumus. Passamos até mesmo a chamar as pessoas de consumidores, como se consumir fosse a nossa principal razão de existir.

O planeta, é bom lembrar, não precisa ser salvo. Nós é que precisamos. A natureza já atravessou cinco grandes extinções e continuará inventando a vida depois de nós. Ela é uma serial killer e, ao mesmo tempo, uma criadora compulsiva. Diante dela, somos recém-chegados. Os dinossauros dominaram a Terra por 150 milhões de anos. Nós estamos aqui há cerca de 300 mil e já nos comportamos como donos do lugar.

Talvez seja hora de trocar a lógica da exploração pela lógica da simbiose.

Na natureza, nenhum organismo prospera sozinho. A floresta não é apenas um conjunto de árvores. É uma rede de trocas, dependências, cooperação e competição. Um sistema em que a força de cada parte nasce também das relações que ela consegue estabelecer.

A vida não cresce apesar da interdependência. Cresce por causa dela.

É essa a inspiração para uma economia simbiótica. Uma economia na qual empresas, pessoas, comunidades e territórios não existam apenas para extrair valor uns dos outros, mas para ampliar mutuamente sua capacidade de viver, criar e se regenerar. O futuro não será construído pela organização que conseguir crescer sozinha. Será construído por aquelas que aprenderem a crescer com as outras.

Foi assim que enxerguei o Instituto Caldeira. Não apenas como um espaço de inovação, mas como um banco de coral.

Os corais ocupam uma parcela mínima dos oceanos, mas abrigam uma parte extraordinária da vida marinha. Eles criam condições para que diferentes organismos se encontrem, se protejam, disputem espaço, estabeleçam trocas e produzam novas possibilidades de vida. Sua potência não está em uma espécie isolada, mas na diversidade das relações.

O Caldeira tem algo dessa natureza. Ele aproxima pessoas que provavelmente não se encontrariam. Mistura empresas, universidades, empreendedores, pesquisadores, artistas e sonhos. Cria conexões entre conhecimentos distintos porque problemas complexos não serão resolvidos por uma única especialidade. Para enfrentar um engarrafamento, não basta chamar o engenheiro de trânsito. É preciso trazer também o antropólogo, o psicólogo, o designer e quem conhece a cidade com os pés.

Mas método não basta. Nós nos afogamos em post-its, processos e fórmulas para inovar. As ideias capazes de transformar a realidade precisam também de estética, poesia e afeto. Precisam de emojis de coraçãozinho, não apenas de foguetinho. O mundo necessita dessa energia que faz o brasileiro cantar enquanto trabalha, dessa inteligência afetiva difícil de traduzir e que eu gosto de chamar de borogodó.

O futuro é um enorme desafio criativo. E lugares como o Caldeira são terrenos férteis para semear as ideias de que esse futuro precisa. Como em um banco de coral, sua riqueza não está apenas no que existe ali, mas na vida que passa a existir porque ele existe.

No início de 2001: Uma Odisseia no Espaço, Stanley Kubrick nos leva ao alvorecer da humanidade. Antes das cidades, das empresas, da internet e da inteligência artificial, havia um ser frágil diante de um mundo perigoso.

Naquele ambiente, pensar depressa era uma condição de sobrevivência. Diante de um ruído, de um movimento ou de uma presença desconhecida, era preciso decidir. Representava uma ameaça ou não? Atacar ou fugir? Aproximar-se ou manter distância?

Nosso cérebro aprendeu a criar atalhos para responder rapidamente à incerteza. Não havia tempo para examinar todas as possibilidades. Em determinadas situações, hesitar poderia custar a vida.

A civilização foi, em boa medida, uma longa tentativa de criar segurança e ganhar tempo. Construímos casas, portas, cidades e instituições. Criamos a ciência, a política e a educação. Desenvolvemos métodos para observar melhor, reunir evidências e considerar diferentes perspectivas.

Aprendemos algo sofisticado: aprendemos a hesitar.

Entre o estímulo e a resposta, abrimos um intervalo. Nesse espaço, colocamos a dúvida, a imaginação, a escuta e a capacidade de mudar de opinião.

Agora, esse intervalo está desaparecendo.

Vivemos uma aceleração exponencial. A expressão apareceu com força na Semana Caldeira. A tecnologia avança em curvas que temos dificuldade até de representar. As ferramentas mudam antes que tenhamos aprendido a usá-las. As respostas envelhecem enquanto ainda estamos formulando as perguntas.

A aceleração não ocorre apenas nas máquinas. Ela atravessa a vida. Recebemos mais informações, mais estímulos e mais solicitações do que conseguimos processar. Tudo parece urgente. Tudo exige posicionamento. Tudo chega acompanhado de uma pequena convocação para decidir.

Gostar ou não gostar. Compartilhar ou ignorar. Aprovar ou condenar. Seguir ou bloquear. Pertencer ou rejeitar.

A humanidade construiu algoritmos cada vez mais complexos e passou a tomar decisões cada vez mais simples.

Esse é um dos grandes paradoxos do nosso tempo. Entregamos às máquinas a tarefa de cruzar milhares de variáveis, reconhecer padrões e calcular probabilidades. Enquanto isso, pressionados pelo volume e pela velocidade, recorremos ao mais rudimentar dos algoritmos humanos.

Bom ou ruim. Certo ou errado. Amigo ou inimigo.

A polarização talvez não seja apenas um conflito entre ideias. Talvez seja também um sintoma da falta de tempo para pensar.

Quando não conseguimos compreender, classificamos. Quando não temos tempo para conhecer, julgamos. Quando a complexidade nos cansa, escolhemos um lado. O binário oferece uma sensação imediata de ordem. Reduz o desconforto. Elimina a ambiguidade. Poupa energia.

Mas cobra um preço.

O mundo real quase nunca cabe em duas alternativas. As questões mais importantes carregam contradições. Uma tecnologia pode ampliar capacidades e produzir dependência. A inteligência artificial pode democratizar o conhecimento e aprofundar desigualdades. Uma inovação pode resolver um problema e criar outros. Duas ideias aparentemente opostas podem ser verdadeiras ao mesmo tempo.

Sustentar essa complexidade exige tempo. Exige atenção. Exige aquilo que apareceu entre os sinais fracos da Semana Caldeira: metacognição, a capacidade de pensar sobre o próprio pensamento. Perceber não apenas o que pensamos, mas por que pensamos daquela maneira. Observar os atalhos que escolhemos. Identificar o que estamos terceirizando. Perguntar se a resposta que chegou mais depressa é também a melhor.

Outros ruídos apontaram na mesma direção. A infoxicação deu nome ao excesso que nos mantém informados sobre tudo e concentrados em quase nada. A efemeridade mostrou um mundo no qual as coisas passam antes de produzirem memória. O florescimento lembrou que nem tudo o que cresce amadurece. A inventividade recuperou o valor da observação sem destino imediato, da curiosidade que ainda não sabe para que serve.

Até as palavras ausentes falaram.

Em mais de 1,2 milhão de palavras registradas, “tédio” não apareceu nenhuma vez. “Desobediência” apareceu apenas uma. O zero e o um do relatório formaram uma linguagem própria. De um lado, desapareceu o espaço vazio no qual o pensamento pode vagar. De outro, quase sumiu a disposição de romper o padrão.

Talvez toda invenção precise de um pouco dos dois.

As perguntas que não foram feitas também cumpriram esse papel. Elas interromperam por alguns instantes o fluxo das respostas prontas. Não buscaram confirmar o que já havia sido dito. Tentaram abrir uma fresta. Perguntar o que ainda não tinha nome. Deslocar o olhar.

Talvez esse tenha sido o fio invisível unindo os sinais fortes, as tendências, os artigos, os sinais fracos e as perguntas da Semana Caldeira. Em meio a tanta aceleração, surgiu um pedido difuso para diminuir a velocidade. Ou, talvez, para algo ainda mais importante: recuperar a capacidade de escolher o ritmo.

Há coisas que precisam ser aceleradas. A ciência, diante de uma doença. A resposta, diante de uma emergência. A inovação, diante de problemas que já não podem esperar.

Há outras que exigem maturação. A confiança, o conhecimento, o florescimento de uma ideia, a compreensão de alguém que pensa diferente.

Saber distinguir uma coisa da outra talvez seja uma das grandes competências do nosso tempo.

Não se trata de voltar ao passado. Nem de recusar a tecnologia. Também não precisamos nos entregar à velocidade como se ela fosse uma força da natureza sobre a qual não temos qualquer influência. A aceleração é uma potência. Pode nos atropelar, mas também pode nos levar mais longe. A diferença está na direção.

A inteligência artificial pode reduzir nossa capacidade de pensar. Também pode nos devolver tempo para aquilo que só nós podemos fazer. Pode reforçar certezas e preconceitos. Também pode apresentar perspectivas que nunca consideraríamos sozinhos. Pode nos aprisionar em respostas previsíveis. Também pode ampliar o território das perguntas.

A tecnologia não escolhe por nós o que faremos com ela. Essa continua sendo uma decisão humana.

Nem toda demora é atraso. Às vezes, é formação. Mas nem toda velocidade é ameaça. Às vezes, é resposta, oportunidade e transformação.

É aí que espaços como o Instituto Caldeira ganham importância. Um ecossistema de inovação não existe apenas para acelerar negócios ou aproximar ideias do mercado. Existe para aumentar a qualidade dos encontros. Para colocar pessoas diferentes diante umas das outras. Para criar conexões improváveis. Para permitir que uma pergunta atravesse uma certeza antes que ela se feche.

Durante cinco dias, ouvimos pessoas que enxergam o futuro por ângulos diferentes. Nem sempre concordamos. Ainda bem. A inovação não nasce da uniformidade. Nasce da capacidade de sustentar diferenças sem transformá-las imediatamente em antagonismo.

O desafio não é desacelerar o mundo inteiro. Isso provavelmente não é possível. O desafio é proteger alguns espaços do ritmo do mundo. Criar intervalos nos quais não seja obrigatório reagir, decidir ou escolher imediatamente um lado.

Mas proteger esses intervalos não é recuar. É preparar o próximo movimento. É usar a pausa para observar melhor, fazer novas perguntas e escolher conscientemente a direção. É transformar resistência em ação.

No alvorecer da humanidade, sobrevivia quem respondia mais depressa ao perigo. Talvez, neste novo alvorecer, avance quem conseguir combinar duas capacidades: agir rapidamente quando for necessário e preservar o tempo de pensar quando a resposta ainda não estiver pronta.

Essa possibilidade existe. Ela apareceu nas conversas, nos encontros, nos sinais fortes e também nos ruídos. Apareceu nas perguntas que foram feitas e, principalmente, nas que ainda esperam por nós.

Se a aceleração nos devolve ao pensamento binário dos primórdios, inovar pode significar recuperar aquilo que levamos milênios para construir. O tempo entre o estímulo e a resposta.

É nesse pequeno intervalo, hoje cada vez mais raro, que ainda cabem a dúvida, a escuta, a invenção e o futuro.

O futuro não exige que escolhamos entre acelerar e pensar. Exige que aprendamos a fazer as duas coisas.

Talvez seja justamente para isso que servem os ecossistemas de inovação: não apenas para aumentar a velocidade da mudança, mas para ajudar a escolher a sua direção.